打造用户优先的商业模式,Instagram老将教你如何避坑、快人一步

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去年,James Quarles在孩子就读的小学,偶然碰到了另一位学生的家长。而这位学生父亲恰好知道Quarles在Instagram就职。
“伙计,你真的懂我,”这位家长说道,这话让Quarles丈二和尚摸不着头脑。“你的广告太神奇了,完全抓住了我的兴趣点。”Quarles听后笑了笑,“那么,我想我的工作做的不错咯。”当时,他正带领着团队打造Instagram的内嵌广告,他们希望这些广告能符合用户的需求,给用户的生活带来真正的价值。而这样的生活琐碎细节正反映了这些广告的价值。
Quarles曾领导过Facebook和Instagram的团队,为公司拿下了价值数十亿的业务,积累了很多经验,将企业产品真正实现了商业化。这是许多创企在成长过程中所要面对的问题,也是他们必须克服的挑战之一。
“对于面向消费者的公司来说,想要实现产品商业化需要克服好几重障碍,”他解释道。
许多创企在早期都倾向于专注产品开发,他们认为过早地商业化会阻碍企业发展。一旦创企把注意力转到这一方向,他们就会受到来自风投和董事会的压力。
融资过易往往也会损害创企品牌以及用户体验。现在有很多“快速致富”的方案,比如插入低质量的编程式广告,销售背景数据或电子邮件地址给第三方。但这样做会破坏用户的信任度,造成监管问题,并有损核心体验。
此外,创企容易模仿其他公司的商业模式,并认为他们的产品可以使用相同的套路。但如果你不是所在领域的前五名,那么几乎不可能通过相同的商业模式吸引用户的注意力。
这一现实让许多创企开始寻找一种能够快速见效的商业模式,而当他们失败时,这种代价是昂贵的。Quarles目睹了这样的情况一次又一次出现,他希望能够以另一种方式,真正地帮助创企实现商业化。
在此次独家采访中,Quarles分享了他所学到的关于商业模式的知识。他希望自己在Instagram和Strava学到的知识,可以帮助其他创企找到商业化的最佳方式。
太常见的错误
以下总结了创企内部管理导致的主要错误:
恐慌导致糟糕的决策。创始人在投资人枪口之下所作出的决策很少是好的。当他们从董事会那里得知他们需要实现盈利,或者进入下一轮融资时,他们就开始面对商业化的选择了。草率地实施决策会损害用户信任和体验,并导致巨大的损失。
与此相反的是,Strava的创始人在2009年应用内测的6个月中推出了自己的订阅业务Premium。他们从最早的时候就传达了这样做的意图,并且多年来一直在改善这一产品。随着逐渐了解到人们所喜欢的功能组合,他们打造了一个高留存率的业务。他们并没有在增长和商业化之间选择,而是同时在做这两件事。
商业化与产品本身的关系不大。最好的商业模式深深的融入了产品体验,并在其中发挥了自己的优势。许多创企会雇佣一位具有特定领域专长的销售主管,他可以将探索限制在产品支持收入的所有不同方式上。企业应该先向内看,抵制“复制粘贴”的思维。
伟大的业务创造伟大的产品,反之亦然。Instagram能够直接将自己的承诺建立在社区成员之上:

启动商业计划的最佳方式是和整个领导层坐下来,找出产品目前最强大的优势。你需要做什么来超越其他人?你的绝对优势是什么?
例如,当Strava这样做时,他们列举了下面这些优势:
普遍性:它已经和所有主要设备制造商建立了合作关系,并拥有3万多个API合作伙伴,让其平台成为一个重要的中心。
有影响力的健身达人,这些健身法人是社区的活跃成员,希望能够将自己与品牌联系在一起。人们会说“如果不是Strava,这一切不会发生。”
聚合性:让收集的数据有意义并激励人们的能力。
积极主动,优先考虑使用运动软件的员工。
正如你所看到的,Strava充分应用了这四个优势。Quarles建议,所有的创企都要花时间来找出自己独特的优势,并将其作为可持续业务的基础。
另一个错误是他们对用户行为和企业如何决策并不现实。
例如,Quarles在一些应用上看到过6000美元的手表、2000美元的自行车和800美元的床垫。很少有人会在手机上购买如此大额的产品。所以,这些广告更有可能是播下一粒种子,让人们日后再行购买。因此,这一应用的体验不应该是推行“现在购买”,捕捉一个人的兴趣,然后邀请他们进入下一阶段的探索才是颇为有效的。
如果一家公司决定广告是他们的主要资金来源,那么他们需要让广告主更加容易的与他们合作,但很多公司却选择了定制或者不典型的广告形式。这就涉及到了诸如纵横比或地理过滤器等技术问题,需要一个完全不同的创意机构来解决。大多数广告客户如何格式化他们的创意?找出并使用这种格式。不要试图变得聪明或可爱。不要用怪异和不必要的规范来缩小你的领域,否则你讲永远处于公司预算的可怕实验范畴里。
同样重要的是确保你所支持的业务部门与产品之间的一致性,以及他们的预算如何运作。在社交和消息应用的早期阶段,许多公司建立了高效的客户服务渠道来比其他企业的沟通渠道实现更快的响应。想想所有指向Twitter和Messenger机器人的问题。这些社交网站试图说服客户服务部门购买广告来支持应用的商业模式,但这一模式却完全不符合这些支持团队的预算和支付方式。不出所料,双方都因产品预算的契合度问题感到极度沮丧。
最后,对于公司来说,不恰当的规模和优先考虑最佳机会是很常见的。这里也有很多一厢情愿的想法。他们希望能够以一定的方式盈利,因此他们也将这种乐观应用到自己的 假设道路上,而不是始终如一地评估所有的选择。为每一种选择建立保守的和更乐观的范围是更好的,然后确定你认为适合这一情况的方法。这是一种很好的准备方式,也是你的下一轮投资者评估你的新业务线的方式。
现在你知道了企业家陷入的最常见陷阱,你可以主动回避它们。但是这只完成了一半。现在你需要 4个步骤,为大多数面向消费者的公司创造出成功的商业模式。
该做什么?
1. 找到业务和社区价值的交集。
对于任何寻求货币化的创企来说,这是非常重要的一个步骤。首先,和最终用户和超级用户谈论你的产品所提供的价值。它是如何适应他们的生活的?为了达到他们的姆比哦啊,需要更努力地做什么?你的产品如何帮助他们?
其次,跟存在于你的平台或有兴趣帮助你货币化的业务交流。他们的需求是什么?他们想要投射的形象是什么?他们需要什么来吸引更多的人?
你想要分析这两类的动机,来了解他们在工作和生活中需要成功的根源。Quarles表示,这里就需要5次“为什么”。在你得到这些问题的答案后,至少问5次为什么来确定他们的核心动机。
在接触客户时,要记住他们希望通过产品来培育、帮助或改进的10个领域:
归属、表达、身份、问责、灵感、识别、探索、独立、掌握、信心
你与你的产品建立的经验是如何增强或拓展这些感受的?哪一个更接近一般用户的动机?哪一个对他们来说更加重要?确定好这一点可以为你的商业模型创建奠定一个起点。
如果你正在与广告商或合作伙伴一起来创造收入,那么就对你想要连接用户的业务进行类似的判断。企业渴望和需要:
真实性、关联、意愿、效率、宣传
如果你的平台以广告商的方式将用户和业务联系在一起,你需要把他们当作谷歌来对待,解决他们最迫切的需求。这意味着你想要找到可能会在平台上表现出色的企业。弄清楚他们想要在潜在客户身上激发出什么。
Quarles说:“在Strava,我们与对平台交互感兴趣的企业进行接触。他们对我们感兴趣,是因为他们想要帮助人们实现他们的健身目标。他们想要我们的会员在健身之旅中把他们视为真正的伙伴。他们希望品牌的价值能被运动员表达出来而不是他们自己。”
如今,企业挣扎着寻求新的广告方式。无论传统广告怎么包装,消费者都不太感兴趣。千禧一代的受众对他们所使用的网站和应用上的广告更加敏感。
为了给这些消费者创造出一个真正不同的产品,你需要创造性地了解用户需求和业务伙伴需求的交集。对各种可能满足双方需求的想法保持开放态度。
首先,在接触用户和潜在商业伙伴之后,再做一次判断来缩小思路。他们的优先权在哪里有实际的重叠?什么样的需求是相同的?在这些领域和想法中不断磨练。Quarles在Instagram和Strava都进行过这样的过程,并督促他的团队缩小和精简到他们需要关注的领域。

在上面的例子中,你可以看到Strava如何有机会支持社区利益的同时,接受运动品牌帮助人们实现目标的挑战的。这一交集的中心就是该公司在未来几个月将要测试的几个产品想法。
2. 把商业模型放在用户体验中心而不是外围。
首先问自己这些问题:
你的产品在哪里的参与度最高?对于Instagram来说,就是主页面。
你的原子单位是什么?人们最常采取的行为是什么?在Strava,是一个人的活动,比如跑步、骑车或游泳。
什么样的商业模式将会为你的产品用户带来更好的体验?在Instagram,是新产品和小企业的推广发现。在Strava,是发现其他用户的活动。
最成功的商业模式将会存在于产品之中,使用相同的机制,并在利润逐渐清晰的情况下促进更多的使用。
大多数企业在核心体验之外开始收入测试,因为他们担心会影响增长的速度。Quarles说:“常见的误解就是货币化会降低用户体验。通过把货币化行为边缘化,他们希望这些测试能够不那么明显或有侵略性。”他们往往没有足够的动力去做有意义的事情,结果导致他们无法转移到更高的体量位置上。
相反,如果你从产品的核心体验开始,结果会逐渐变得更加可扩展。它将帮助你更快的学习,因为你将会有更多的受众来进行测试,并最终帮你找到最好、最持久的产品创意。
在Strava,原子单位是上传健身活动,这也是用户最常做的。每天都有上百万的活动被上传。它的订阅收入模型非常契合这一点,随着用户扩展他们的健身目标,他们会上传更多的活动,并在付费版本中寻找更多的分析和安全功能。
3. 将想法按照可扩展至上百或上千消费者和商业伙伴的优先顺序排列
这一建议与消费者和小企业最为相关,这对他们的成功来说也是至关重要的。尽可能早地确保你的想法能够具有这种规模的潜力。
如果你需要花时间去尝试那些没有达到目标的东西,那也是可以的,但它仍然应该是你的“北极星”。例如,当Instagram首次将广告引入主页面时,他们发现市场更加依赖于视觉传到消息。联合创始人兼CEO Kevin Systrom与一个负责团队审核了每一条广告,推动团队更加注意广告的内容。但是这一方法也影响了业务的发展。
Quarles说,值得注意的是,规模化不仅仅可以导致更高的收入,它可以不断的根本的提高用户体验产品的品质。如果你从这个角度来看,你将更有动力去做。
4. 挖掘出随着交付价值增长,可重复的预算。
Quarles说,当与广告商和其他收入伙伴合作时,要小心“实验预算”。这将不可避免地出现在你开拓商业模式的过程中。你会被那些提供巨额预算的所诱惑,去做一些非常具有实验性的事情。一个明显的信号是,他们更加在乎新闻价值,或者仅仅只是为了先做点什么。
然而,问题是,他们不会经常重复。喜欢实验性事物的合作伙伴往往是只做一次的。他们尝试了一件事,又会转向另一件事。他们不会衡量投资的影响或ROI,因为这对他们来说是一次性的。他们不会回来了。把时间分配给这些类型的项目并不能深入挖掘出经常性收入。
相反,在发展收入来源时,你的目标应该是确保你的最终用户参与的价值是可以明确衡量的,并会随着时间的推移而增加。这是让他们回来并实现收入可重复的关键。
性能广告也随着结果的交付而逐渐扩展。“所有的企业都在寻找有成本效益的方法,来为自己的新产品找到新客户或创造新线索。如果你能清楚地证明他们对你产生了兴趣,即使不能直接产生销售,这些企业也会把他们的营销预算中的一部分分配给你。”
Idea公司怎么样才能拥有同样的魔力呢?Quarles建议调查你的最终用户来a)确保他们感觉到价值随着参与程度的增加而上升,b)确定他们希望看到什么样的价值。这是产生未来想法的好办法。
总结
要记住的东西很多,而不同的公司会有不同的成功模式,这取决于行业、消费者、企业和增长阶段。无论有什么差别,收入模式很大程度上取决于用户的动机。从现在开始,进行调查和访谈,来了解前前后后的内容。然后,如果你正在和广告商或商业伙伴合作,问问他们的动机和需求。找到重叠之处,然后让它为你的创造力提供一个有用的约束。
如果你只能记得一点点内容,那就记下这些内容吧:最好的模型是可重复、可衡量的,并且总能为用户增加价值。最重要的是,要抵制诱惑,不要让你的商业模式成为次要关注点。让它成为你产品的核心,因为那里是你能够生存下去并成长起来的地方。

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